出版社的成长，总是伴随着图书品种、种类的增加。出版社在规模不大的时候，往往产品线单一，营销管理单纯；做到一定的规模，产品线多变复杂，营销管理随之变得复杂起来。大学出版社尤其是综合类大学出版社，图书产品线比一般出版社更加繁杂，因为每一所大学都有很多系科，综合大学系科多而且比较全，每家大学出版社都毫不例外地要为本校的教学和科研服务。
图书的种类一般分为教育类、大众类和专业类。而实际上，我国年出图书超过10万种，图书种类的“三分法”很难应对图书营销管理的实际需要，同一类别图书的营销管理，往往需要根据具体情况重新细分和定位。比如：专业类的图书，又可以再分为财经、法律、医学、建筑、大型文献等等。尽管专业类图书的营销重点是渠道，但是，大型文献的渠道主要是图书馆，而且是大型图书馆；而法律类的书的渠道就相对比较多，新华书店、专业书店、网上书店，都可以产生销售。
随着品种增多，产品线日趋复杂，大学出版社的营销模式正在被改进和转换。从目前来看，正在运用的营销管理模式各有特点和缺点。
1．片区负责模式
定位：大部分大学出版社采取传统模式，即业务员片区负责制。不同的是，随着出版社对营销工作的重视，片区越管越小，业务员越做越细，不但及时发货、补货，还帮助经销商把货卖出去。同时，出版社往往还建立信息中心、客户中心、营销中心或者市场部，和业务员一起应对越来越复杂的市场。
优点：这种模式权责清晰；业务员熟悉当地的环境，很多资源可以共享；一个业务员专职负责一块，费用大大降低；出版社进行有计划的市场推广，比较容易由点到面，形成良好效果。
缺点：这种模式的不足是显而易见的。图书需要知识服务、顾问式服务，而个人的知识结构，要跟上出版社的品种变化，几乎是不可能的；不同产品的账期、退货比率是不一样的，业务员难免顾此失彼；出版社的业绩考核往往以回款为重点，这样，业务员对于新产品的推广力度就大打折扣。
2．事业部模式
定位：这是一种平行模式，即按照产品线对产品进行纵向管理，出版社有几条主要的产品线，就会有，几条平行的营销队伍，比如社科图书发行部、教材发行部、少儿图书发行部等。
优点：这种管理方式，业务员和编辑沟通更多，业务员对图书的了解比较全面；因为更专门，市场反应更加迅速；单位产品的成本和收益更明确，有利于调动员工的积极性；有利于改变新产品的被动状态，增强出版社的后劲。
缺点：一是不利于出版社内部资源共享，二是增加和书店尤其是新华书店对接的难度。可能会出现这样尴尬的情况：昨天这个出版社的少儿科的人刚到，今天教材科的人又来了。
3．根据地模式
定位：出版社将全国分为几个大区，在每一个大区选择一个中心，将人员直接派驻各营销分中心，分中心是一个融合各产品线的整合集体。
优点：这种模式的市场杀伤力很大：将出版社稳定、长期地推向真正的市场前沿，对加速信息反馈、控制退货、扩大销量，都会有立竿见影的效果。
缺点：在各地建立营销分中心，费用不菲；如何科学管理对驻外员工，更是一个不小的难题：驻外员工于私活，甚至帮竞争对手干私活。
4．T型模式
定位：重点产品安排项目经理，是纵向，竖形；业务员负责片区，是横向，形成纵横交错的格局，再辅以信息、客户服务、市场推广等部门。
优点：既节约成本，让产品在广泛的网点上得到销售；又集中力量重点进攻，保证重点产品的充分销售，有利于获得最大收益。
缺点：有交叉，就会有重叠，如果内部的协调沟通出现障碍，对外会形成非常不利的局面。
描述模式优劣是容易的，而根据实际情况选择模式则是一件非常困难的事情。实际情况总是在不断变化，而管理之于企业实际，宜如水随形。
